En el hilo turras de hoy, y después de la descarga de la semana...
Javier G. Recuenco@Recuenco
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Nov 07, 2026
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En el hilo turras de hoy, y después de la descarga de la semana pasada y mientras estamos gestionando la onda expansiva, vamos con un pequeño entremés sobre el que he estado reflexionando: El CPS como puente entre lo modestamente incremental y el moonshooting. Vamos allá.
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En el ecosistema de la resolución de problemas y la anticipación estratégica, coexisten enfoques que se sitúan en polos opuestos del espectro temporal y de ambición.
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Por un lado, las aproximaciones operacionales e incrementales (propias de entornos complicados o claros) optimizan lo conocido mediante análisis experto, mejores prácticas y mejoras graduales.
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Por otro, las aproximaciones de Moonshooting y exponenciales, junto con el futurismo tradicional y el diseño especulativo, proyectan horizontes lejanos, visiones disruptivas y escenarios transformacionales que a menudo carecen de anclaje inmediato en la acción tangible.
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Entre ambos polos, el CPS funciona como el puente operativo y cognitivo adecuado.
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Su futurismo de frontera (fringe futurism) se revela especialmente idóneo para problemáticas nuevas, sin precedentes, que demandan soluciones creativas y radicalmente distintas a las existentes, pero que al mismo tiempo exigen una actuación contundente e inmediata.
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A lo largo de la larga década en la que hemos articulado un corpus metodológico, los CPS Warriors hemos incorporado una serie de conceptos de los que haremos un pequeño recap para los nuevos y despistados.
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El CPS se encarga de construir un metatoolkit cognitivo que permita obtener la capacidad de abordar problemas que carecen de precedentes claros.
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En la distinción fundamental que subyace a su trabajo (Usando el marco Cynefin de Dave Snowden), un problema complicado es aquel que ya se ha resuelto antes, que cuenta con expertos capaces de descomponerlo y aplicar soluciones conocidas (sense-analyse-respond).
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Un problema complejo, en cambio, es aquel en el que las variables se multiplican, los actores se contradicen, las relaciones causa-efecto solo se comprenden a posteriori y no existen referencias fiables.
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Aquí la lógica adecuada es probe-sense-respond: experimentar, percibir y responder de forma emergente.
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Yo insisto en que la determinación precisa de qué está pasando y su sentido (sensemaking) es el núcleo: sin entendimiento de qué está ocurriendo y por qué, no hay solución posible.
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El CPS no es una metodología rígida ni consultoría tradicional; es una caja de herramientas cognitiva que se construye sobre la marcha en función del problema concreto.
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Incorpora psicología, sociología, antropología, estrategia y tecnología, y privilegia el Factor X humano (la intuición calibrada, la abducción ante datos incompletos...) frente a la pura deducción o inducción.
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Como yo he señalado, todo lo que no sea resolver problemas complejos tenderá a automatizarse; el santuario humano reside precisamente en la gestión de la incertidumbre y en la capacidad de actuar con información incompleta.
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Diferencio explícitamente esta práctica de lo que llamo futurismo a secas o de horizonte largo.
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Quienes se dedican al CPS practican un futurismo de frontera: proyectan con rigor a seis meses vista y trazan líneas estratégicas a dieciocho meses, porque en entornos de alta incertidumbre cualquier pronóstico a tres años o más es wishful thinking.
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El futuro no se construye extrapolando rectas de regresión del pasado; se construye mediante hipótesis que se prueban y se ajustan.
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Esta aproximación contrasta con el futurismo tradicional, la prospectiva clásica y el diseño especulativo.
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Estos últimos operan a horizontes más dilatados (cinco, diez o más años), generan escenarios, visiones y artefactos que exploran lo posible o lo preferible, pero suelen carecer de la voluntad (o de la presión) de convertirse en acción inmediata y contundente.
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Son valiosos para expandir el espacio de posibilidades y desafiar supuestos, pero corren el riesgo de permanecer en el ámbito de la visión sin ejecución.
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Yo he criticado reiteradamente las “visiones oceánicas” o nítidas que generan pasos en el vacío: inspiran, pero colapsan cuando llega el momento de darles cuerpo.
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Ejemplos históricos que he citado como futurismo de frontera (la Game Boy o el iPod) combinan anticipación de necesidades reales con ejecución precisa en plazos manejables, en lugar de con especulación lejana.
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El CPS, por tanto, no renuncia a la ambición transformadora (puede incorporar elementos de moonshot thinking), pero la ancla en la tangibilidad y la urgencia.
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Es el espacio donde una problemática compleja (nueva, sin manual de instrucciones) exige tanto creatividad radical como decisión y acción inmediata.
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Las aproximaciones operacionales (incrementales), el CPS y las aproximaciones de prospectiva/futurismo no son compartimentos estancos; existen zonas de solapamiento. El diagrama que se presenta ilustra esta realidad:
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El círculo izquierdo representa las aproximaciones operacionales e incrementales: optimización, análisis experto, mejoras del 10 %, dominio complicado o claro del Cynefin. Aquí se trabaja con precedentes y buenas prácticas.
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El círculo central es el CPS: problemas complejos sin precedentes, sensemaking, experimentación y acción inmediata.
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El círculo derecho agrupa prospectiva, futurismo y diseño especulativo: horizontes largos, escenarios, visiones exponenciales o moonshot.
30
Las zonas de intersección son clave. Entre lo operacional y el CPS aparecen problemas que comienzan como complicados pero se vuelven complejos (por ejemplo, cuando aparecen actores nuevos, incentivos contradictorios o tecnologías disruptivas).
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Entre el CPS y el futurismo se sitúa precisamente el futurismo de frontera: la capacidad de proyectar lo suficiente para orientar la acción sin perderse en especulación lejana.
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El CPS ocupa el lugar de transición adecuada cuando surge una problemática nueva, sin precedente, que demanda una solución creativa y diferente a la existente, pero al mismo tiempo exige una acción contundente e inmediata.
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No se puede aplicar el análisis experto estándar (porque no hay precedentes), ni se puede posponer la decisión a un escenario a cinco años (porque la presión es actual).
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Se requieren hipótesis, equipos cognitivamente diversos, aceptación de la ignorancia parcial y voluntad de ejecutar.
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Asimismo anticipé que las organizaciones desarrollarían departamentos o capacidades dedicadas a lo que no tiene precedente: equipos de sensemaking que generen hipótesis evaluables y ejecutables.
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Esta articulación resuelve una tensión frecuente: las organizaciones oscilan entre la parálisis del análisis incremental (que no captura lo nuevo) y la euforia del moonshot o el futurismo especulativo (que no aterriza).
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El CPS proporciona el puente operativo: ambición creativa con disciplina de ejecución y horizonte de frontera.
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La madre que me quiso. Turra limit hits. Vamos a intentar cerrar la persiana de manera elegante.
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La aproximación CPS que llevamos desarrollando más de una década se nutre de y dialoga con varias tradiciones. El marco Cynefin de Dave Snowden es estructural. La literatura clásica de resolución de problemas complejos de Dietrich Dörner y Joachim Funke aporta bases psicológicas.
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Thinking in Systems de Donella Meadows, Good Strategy/Bad Strategy de Richard Rumelt, The Innovator’s Dilemma de Clayton Christensen y trabajos sobre incertidumbre y apuestas (Annie Duke) son referencias recurrentes en nuestro ecosistema formativo.
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De hecho mis propios libros (Personalización (Pearson, 2004), donde formulo las bases de la personotecnia, y El pequeño libro de la Filosofía Estoica (con @deharoguillermo) reflejan mi interés por la relevancia humana y la gestión racional de lo incontrolable.
42
@deharoguillermo Más recientemente, en PersonotecnIA (con @uriondo) exploramos la posibilidad real de que la aparición de la IA sea la palanca definitiva para la adopción de la personotecnia.
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@deharoguillermo @uriondo En el contexto actual de IA, el CPS adquiere especial relevancia: la inteligencia artificial será imbatible en lo determinista y con precedentes, pero colapsará ante la abducción y la gestión de incertidumbre radical.
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@deharoguillermo @uriondo El futurismo de frontera, anclado en el CPS, permite a las organizaciones y sociedades actuar con contundencia sobre lo complejo emergente sin renunciar a la visión, pero tampoco diluyéndose en especulación de largo plazo poco tangible.
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@deharoguillermo @uriondo En síntesis, el CPS no es un punto intermedio diluido, sino el espacio de transición preciso y necesario: donde lo nuevo y sin precedentes exige creatividad distinta y, al mismo tiempo, acción inmediata y decisiva.
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@deharoguillermo @uriondo Es el puente que conecta la optimización incremental con la ambición exponencial, y que convierte el futurismo de frontera en una herramienta operativa para problemas que no pueden esperar.
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@deharoguillermo @uriondo Todas las operaciones basadas en asimetría de conocimiento y asignación de confianza al chamán están condenadas a desaparecer. El post PE es la traslación de una operación transaccional trivial a una operación compleja relacional.
Leyla@LeylaKuni
"I'm Head of Investor Relations at a private equity firm. Good-sized firm, we manage $2.4 billion.
People think my job is explaining our investments to LPs.
That's a common misconception, because in reality my job is raising capital.
Last week, I took a group of prospective investors to dinner.
High net worth individuals, very sophisticated investors.
We went to a steakhouse. Private dining room. $400 bottles of Cabernet.
I did my spiel: "Lower-middle-market businesses with mission-critical, non-discretionary revenue streams and significant operational value creation potential."
They nodded thoughtfully.
(We own a plumbing company in Ohio)
Someone asked how we make money.
I explained our proprietary six-pillar value creation framework.
One pillar is raising prices. Another is buying more plumbing companies.
I don't remember the other four, but they didn't care because the analyst I brought with me had a really short dress on.
At some point, they asked about returns.
"Fund II has generated a 24% gross IRR."
"That's incredible! How much cash have investors received?"
"Well, we're still in the value creation phase."
(Fund II is nine years old, but we didn't get into those details)
I explained that we're evaluating several strategic liquidity solutions, including a GP-led continuation vehicle.
"What's that?"
"We sell our most promising assets to a new vehicle, allowing existing investors to crystallize value while maintaining exposure to future upside."
"So you sell the companies to yourselves?"
"Not exactly. There's an independent fairness opinion."
The waiter brought another bottle, which distracted everyone.
There was one accountant in the group, of course he asked about our fees.
"Standard institutional economics. Two and twenty, with an eight percent preferred return, subject to a European waterfall and catch-up provisions."
Silent nods.
I changed the subject to our operating partners. One used to work at McKinsey. Very impressive guy.
He visits our plumbing company twice a year.
By dessert, the surgeon in the group was asking about minimum commitments.
"$250,000. Although we're nearly fully subscribed."
(We're not even close)
He committed $750,000 on the spot.
I sent him a 186-page subscription package the next morning. He signed everything.
Didn't ask a single question about the waterfall.
I love working with doctors.
Highly intelligent people. Excellent incomes. Very little time to read documents.
Next week, I'm hosting a private dinner for twelve dentists.
Fund III hasn't returned any capital yet. But our pipeline has never been stronger.
I'm up for promotion."
People think my job is explaining our investments to LPs.
That's a common misconception, because in reality my job is raising capital.
Last week, I took a group of prospective investors to dinner.
High net worth individuals, very sophisticated investors.
We went to a steakhouse. Private dining room. $400 bottles of Cabernet.
I did my spiel: "Lower-middle-market businesses with mission-critical, non-discretionary revenue streams and significant operational value creation potential."
They nodded thoughtfully.
(We own a plumbing company in Ohio)
Someone asked how we make money.
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One pillar is raising prices. Another is buying more plumbing companies.
I don't remember the other four, but they didn't care because the analyst I brought with me had a really short dress on.
At some point, they asked about returns.
"Fund II has generated a 24% gross IRR."
"That's incredible! How much cash have investors received?"
"Well, we're still in the value creation phase."
(Fund II is nine years old, but we didn't get into those details)
I explained that we're evaluating several strategic liquidity solutions, including a GP-led continuation vehicle.
"What's that?"
"We sell our most promising assets to a new vehicle, allowing existing investors to crystallize value while maintaining exposure to future upside."
"So you sell the companies to yourselves?"
"Not exactly. There's an independent fairness opinion."
The waiter brought another bottle, which distracted everyone.
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Silent nods.
I changed the subject to our operating partners. One used to work at McKinsey. Very impressive guy.
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(We're not even close)
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I sent him a 186-page subscription package the next morning. He signed everything.
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Next week, I'm hosting a private dinner for twelve dentists.
Fund III hasn't returned any capital yet. But our pipeline has never been stronger.
I'm up for promotion."
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@deharoguillermo @uriondo Los deals importantes son y serán siempre CPS. Las transacciones las terminan haciendo los minions. Que terminarán siendo agentes.
Si tratas un deal como una transacción, te diga lo que te diga el Excel, la operación morirá en la oficina del notario antes de ser firmada.
Si tratas un deal como una transacción, te diga lo que te diga el Excel, la operación morirá en la oficina del notario antes de ser firmada.
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@deharoguillermo @uriondo Las operaciones luteranas son transaccionales. Las hispanas son relacionales. Al final, en discusiones transaccionales nuestros agentes racanearán por nosotros los céntimos o los plazos de entrega. Las relaciones, o serán personotécnicas, o no serán.
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@deharoguillermo @uriondo Porque amigos, Relations run everything. #finhilo
David Senra@FoundersPodcast
My notes from Larry Gagosian (Billionaire Art Dealer) turned into maxims:
1. The best way to raise the price of something is to say that you would never sell it.
2. The competitive drive of self-made billionaires does not go into remission once they've made a fortune.
3. You can be so successful selling to the masters of the universe that you *become* one.
4. Art is just money on walls.
5. Genius is easy to understand.
6. Genius has the fewest moving parts.
7. Genius lies in ignoring the unimportant.
8. No shareholders. No one to answer to. Retention of complete control.
9. You can sell things that aren’t for sale.
10. Read biographies. There’s always a blueprint. Gagosian read every biography of Joseph Duveen. Duveen was the art dealer to the Robber Barons. Gagosian is that today.
11. Self-reflection is how you lose your edge. A shark keeps swimming.
12. Disinhibition can be a superpower.
13. A cold call can change your life because relationships run everything.
14. Don’t forget that relationships run everything.
15. Bluntness is appealing to busy people.
16. What is the establishment of an existing industry ignoring? The answer is an opportunity hiding in plain sight.
17. Expanding a market is the first step to owning it.
18. Find information asymmetries. Don’t tell other people about them. Not even your lover.
19. Earned secrets produce treasure maps.
20. Be default aggressive and never forget that everything is for sale.
21. A sharp eye for who matters is the skill of an industrialist.
22. Industrialists build large financial empires.
23. You can build a billion dollar business without formal meetings, protocol, bureaucracy, and hierarchy.
24. Sales solves everything.
25. Make 100 calls a day.
26. If you love what you do the only exit strategy is death.
27. Hire a scholar. More companies should hire the Samwell Tarly of their industry.
28. Don’t allow other people to burnish their ethics on your hide.
29. Go to where your customers are. Gagosian opened a gallery at a private jet airport.
30. Be as liquid as the day is long. You can buy things at a heavy discount in recessions.
31. Money flows fast when the customer believes the opportunity is fleeting.
32. Pricing is guesswork.
33. There is always somebody somewhere making a lot of money. Find them. Sell to them.
34. Five hundred years ago people were complaining money ruined art. They say the same thing today.
Episode 325 Larry Gagosian (Billionaire Art Dealer) is available in every podcast app now!
1. The best way to raise the price of something is to say that you would never sell it.
2. The competitive drive of self-made billionaires does not go into remission once they've made a fortune.
3. You can be so successful selling to the masters of the universe that you *become* one.
4. Art is just money on walls.
5. Genius is easy to understand.
6. Genius has the fewest moving parts.
7. Genius lies in ignoring the unimportant.
8. No shareholders. No one to answer to. Retention of complete control.
9. You can sell things that aren’t for sale.
10. Read biographies. There’s always a blueprint. Gagosian read every biography of Joseph Duveen. Duveen was the art dealer to the Robber Barons. Gagosian is that today.
11. Self-reflection is how you lose your edge. A shark keeps swimming.
12. Disinhibition can be a superpower.
13. A cold call can change your life because relationships run everything.
14. Don’t forget that relationships run everything.
15. Bluntness is appealing to busy people.
16. What is the establishment of an existing industry ignoring? The answer is an opportunity hiding in plain sight.
17. Expanding a market is the first step to owning it.
18. Find information asymmetries. Don’t tell other people about them. Not even your lover.
19. Earned secrets produce treasure maps.
20. Be default aggressive and never forget that everything is for sale.
21. A sharp eye for who matters is the skill of an industrialist.
22. Industrialists build large financial empires.
23. You can build a billion dollar business without formal meetings, protocol, bureaucracy, and hierarchy.
24. Sales solves everything.
25. Make 100 calls a day.
26. If you love what you do the only exit strategy is death.
27. Hire a scholar. More companies should hire the Samwell Tarly of their industry.
28. Don’t allow other people to burnish their ethics on your hide.
29. Go to where your customers are. Gagosian opened a gallery at a private jet airport.
30. Be as liquid as the day is long. You can buy things at a heavy discount in recessions.
31. Money flows fast when the customer believes the opportunity is fleeting.
32. Pricing is guesswork.
33. There is always somebody somewhere making a lot of money. Find them. Sell to them.
34. Five hundred years ago people were complaining money ruined art. They say the same thing today.
Episode 325 Larry Gagosian (Billionaire Art Dealer) is available in every podcast app now!
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@deharoguillermo @uriondo P.D.I: Todavía no he visto libros mollares sobre el tema, pero the word is on the street:
solo con café@CantosSanti
@Recuenco para usted por si fuera de interés
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@deharoguillermo @uriondo P.D. II: El Marketing quiso sonar científico y dejó de ser estratégico para pasar a ser transaccional.
Por el camino logró alcanzar la irrelevancia.
Gracias a Dios todavía hay gente como @rorysutherland que lo entiende y defiende la bandera:
Por el camino logró alcanzar la irrelevancia.
Gracias a Dios todavía hay gente como @rorysutherland que lo entiende y defiende la bandera:
Rory Sutherland@rorysutherland
Most success in business is fat-tailed and probabilistic. Most effort in business is dedicated to pretending that it isn't.
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@deharoguillermo @uriondo @rorysutherland P.D.III: Si bajas por el agujero de conejo del tweet anterior, Rory te explica la razón del Post PE y en general de la transición entre transacción y relación.