En el hilo turras de hoy, continuando con el arco de educación, y aprovechándonos de que el zeitgeist ayuda, vamos a hablar de modelos obsoletos asociados a la educación y en particular, las escuelas de negocio.
En realidad mi idea iba más por mostrar como el sistema educativo al completo está en las mismas, empezando por el kindergarten y subiendo, pero la actualidad ayuda a entender el punto.
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Hemos hablado mucho del tema de manera colateral y tenéis referencias al respecto a cascoporro en El Turrero Post. El hilo del tonto del Success Story es un buen recap de temas relacionados:
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Las escuelas de negocio (business schools) nacieron con un propósito claro y una ventaja competitiva evidente: entre 1950 y 2000, el MBA se consolidó como el gran acelerador de carreras corporativas.
Ofrecía tres pilares que nadie más proporcionaba de forma tan sistemática: (1) un marco teórico de estrategia codificado en el método del caso, (2) una red de contactos selecta y (3) un potente señalamiento social de estatus y capacidad.
Hoy, ese trípode se ha roto.
La evidencia es reciente y brutal: como reportó Polymarket el 13 de mayo de 2026, las escuelas de negocio están recortando las matrículas de MBA hasta en un 50 % ante la caída libre de la demanda.
La evidencia es reciente y brutal: como reportó Polymarket el 13 de mayo de 2026, las escuelas de negocio están recortando las matrículas de MBA hasta en un 50 % ante la caída libre de la demanda.
No se trata de un ajuste cíclico. Es el síntoma terminal de un modelo que ya no genera la ventaja que prometía.
Las razones no son solo económicas; son estructurales y tecnológicas. Y, lo más grave, las propias escuelas parecen incapaces de pivotar.
Hasta finales del siglo XX, el MBA resolvía tres problemas reales:
Estrategia como disciplina codificada.
Red de contactos de élite.
Signaling de clase y disciplina.
Estrategia como disciplina codificada.
Red de contactos de élite.
Signaling de clase y disciplina.
El método del caso (popularizado por Harvard desde 1924) permitía estudiar patrones repetibles de decisión empresarial en entornos predeciblemente complejos. Porter, BCG, McKinsey y las grandes consultoras exportaban marcos que funcionaban porque el mundo cambiaba despacio.
Un MBA de Wharton, Harvard o Stanford era una membresía vitalicia a un club cerrado. El networking justificaba el coste porque las oportunidades reales (fondos de private equity, C-suites, venture capital) fluían por esos canales.
Pagar 150-250 kUSD y pausar dos años la carrera era la forma más visible de demostrar que uno pertenecía al estrato superior y tenía la capacidad de aplazar gratificación. Era, literalmente, un filtro de ricos y ambiciosos.
Ese modelo funcionó mientras la economía fue industrial y pre-digital. Dejó de funcionar cuando la velocidad, la incertidumbre y la IA lo volvieron obsoleto.
El núcleo de lo que enseñaban las business schools era una estrategia estática y analizable: five forces, value chain, SWOT, matrices BCG. Eran herramientas para mundos donde los competidores se movían en años, no en semanas.
Hoy la estrategia es otra cosa: Se construye en tiempo real con datos en vivo, experimentación continua y loops de feedback algorítmicos.
La ventaja competitiva ya no es “posicional” (Porter) sino adaptativa y computacional. Quien mejor integra IA, quien mejor orquesta agentes autónomos y quien mejor ejecuta en entornos de incertidumbre extrema gana.
El “caso de uso” clásico ya no sirve: cuando un caso se publica, el mundo ya ha cambiado. La estrategia ya no se estudia; se simula, se prueba y se itera a velocidad de máquina.
El método del caso ha muerto de éxito y de obsolescencia simultánea. Lo que antes era una ventaja (aprender de errores ajenos en papel) es ahora una desventaja: los casos son historias congeladas de un mundo que ya no existe.
La IA permite simular millones de escenarios en minutos, con variables reales y actualizadas. Ninguna escuela puede competir con eso.
El MBA se convirtió, paradójicamente, en víctima de su propio éxito como señal. Al masificarse (y al encarecerse), perdió poder de diferenciación.
El MBA se convirtió, paradójicamente, en víctima de su propio éxito como señal. Al masificarse (y al encarecerse), perdió poder de diferenciación.
El conocimiento estratégico básico es commodity. Cualquier persona con acceso a Claude, Grok o Perplexity puede aprender en semanas lo que antes requería dos años y 200 kUSD.
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