En 2004, LEGO estaba al borde de la quiebra.
Una pérdida de 230 millones de dólares el año anterior. Las ventas globales habÃan caÃdo un 29% en un año.
La junta directiva trajo a un joven de 34 años para salvarla.
Su primer movimiento no fue una presentación de estrategia. Fue algo que la mayorÃa de los directores ejecutivos nunca harÃan.
Jørgen Vig Knudstorp se habÃa incorporado a LEGO tres años antes, proveniente de McKinsey, como Director de Desarrollo Estratégico.
En octubre de 2004 se convirtió en el primer CEO no familiar en los 72 años de historia de LEGO.
Y la empresa se estaba hundiendo.
En octubre de 2004 se convirtió en el primer CEO no familiar en los 72 años de historia de LEGO.
Y la empresa se estaba hundiendo.
El problema no era el ladrillo.
Era todo lo que no era el ladrillo.
Videojuegos. LÃneas de ropa. Parques temáticos. Figuras de acción Galidor. Un programa de televisión para niños.
LEGO habÃa perseguido todo excepto lo que lo hacÃa LEGO.
Era todo lo que no era el ladrillo.
Videojuegos. LÃneas de ropa. Parques temáticos. Figuras de acción Galidor. Un programa de televisión para niños.
LEGO habÃa perseguido todo excepto lo que lo hacÃa LEGO.
La mayorÃa de los nuevos CEOs en esa posición habrÃan llegado con un plan de transformación de 90 dÃas y una firma de consultorÃa en marcación rápida.
Knudstorp no lo hizo.
Knudstorp no lo hizo.
En cambio, pasó sus primeros meses recorriendo los pasillos en Billund.
Se reunió con diseñadores, moldeadores, empacadores, vendedores.
Hizo una y otra vez una misma pregunta:
¿Qué está roto, y por qué no lo estamos arreglando?
Se reunió con diseñadores, moldeadores, empacadores, vendedores.
Hizo una y otra vez una misma pregunta:
¿Qué está roto, y por qué no lo estamos arreglando?
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Más tarde dijo que le tomó tres años armar una imagen completa del negocio.
No porque fuera lento.
Porque nadie dentro de LEGO la tenÃa.
La información estaba dispersa entre personas a las que nunca se les habÃa preguntado.
No porque fuera lento.
Porque nadie dentro de LEGO la tenÃa.
La información estaba dispersa entre personas a las que nunca se les habÃa preguntado.
Solo después de escuchar actuó.
Vendió los parques LEGOLAND por unos 460 millones de dólares.
Redujo drásticamente la complejidad de los productos. Los colores de resina se redujeron a la mitad. La lista de proveedores se recortó en un 80%.
Eliminó las apuestas secundarias y puso a Billund de nuevo en el centro de la empresa.
x.com/MarkAWoodland/…
Vendió los parques LEGOLAND por unos 460 millones de dólares.
Redujo drásticamente la complejidad de los productos. Los colores de resina se redujeron a la mitad. La lista de proveedores se recortó en un 80%.
Eliminó las apuestas secundarias y puso a Billund de nuevo en el centro de la empresa.
x.com/MarkAWoodland/…
El movimiento cultural importaba aún más que el estratégico.
Knudstorp aplanó la jerarquÃa y empujó las decisiones hacia las personas más cercanas al producto.
Se negó a ser el héroe en la historia.
Knudstorp aplanó la jerarquÃa y empujó las decisiones hacia las personas más cercanas al producto.
Se negó a ser el héroe en la historia.
Sus propias palabras sobre liderazgo:
"SerÃa arrogante imaginar que yo era el único pensador creativo en LEGO."
"Dirijo a mi equipo como un director de orquesta. Nunca le diré a un violinista cómo tocar. Pero les diré si no están tocando la misma partitura."
"SerÃa arrogante imaginar que yo era el único pensador creativo en LEGO."
"Dirijo a mi equipo como un director de orquesta. Nunca le diré a un violinista cómo tocar. Pero les diré si no están tocando la misma partitura."
Para 2006, LEGO volvió a ser rentable.
Entre 2004 y 2014, los ingresos se cuadruplicaron.
En 2014, LEGO superó a Mattel para convertirse en la compañÃa de juguetes más grande del mundo por ingresos y ganancias.
Entre 2004 y 2014, los ingresos se cuadruplicaron.
En 2014, LEGO superó a Mattel para convertirse en la compañÃa de juguetes más grande del mundo por ingresos y ganancias.
La lección no es que LEGO fabricara mejores ladrillos.
Es que una empresa en crisis fue salvada por un CEO que asumió que las personas que hacÃan el trabajo ya sabÃan qué estaba roto.
Su trabajo fue escuchar, eliminar el ruido y quitarse de en medio.
Es que una empresa en crisis fue salvada por un CEO que asumió que las personas que hacÃan el trabajo ya sabÃan qué estaba roto.
Su trabajo fue escuchar, eliminar el ruido y quitarse de en medio.
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La mayorÃa de los lÃderes en apuros hacen lo contrario.
Traen una firma externa, elaboran una nueva estrategia y hablan por encima de las personas más cercanas al problema.
Knudstorp hizo primero lo aburrido y humilde.
Traen una firma externa, elaboran una nueva estrategia y hablan por encima de las personas más cercanas al problema.
Knudstorp hizo primero lo aburrido y humilde.
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